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Macht der Miesmacher

von MADELEINE STÄUBLI-RODUNER / HZ 9.8.2012

Mobbing Wenn Mitarbeitende schikaniert werden, lähmt das mitunter ganze Firmen. Dagegen kann der Chef viel tun. Ein gutes Klima verhindert Missbräuche. 

Sekretärin Marion Z.* stand nervös im Büro ihres Chefs. «Ich werde von zwei Kolleginnen gemobbt», sagte sie. Diese würden hinter ihrem Rücken über sie tuscheln, abfällige Bemerkungen äussern und absichtlich ihre Dokumente falsch einsortieren. Der Vorgesetzte hörte zu und tat nichts. Ihm waren die Hände gebunden, weil er vor ein paar Monaten mit einer der beiden Angeschuldigten ein kurzes Verhältnis gehabt hatte. Marion Z. war nun noch frustrierter. Die Schikanen wollte sie nicht länger ertragen und kündigte. Dies ärgerte ihren Chef, worauf er die beiden Übeltäterinnen über Monate ignorierte und schlechtmachte.

Nicht immer ist ein Chef derart in einen Mobbing-Fall verstrickt. Immer gehen ihn die Vorfälle aber etwas an. Fort gesetzte Miesmacherei ist nur in einem schlechten Arbeitsklima möglich. Und für dieses ist der Vorgesetzte mitverantwortlich. Zwar sind viele der Ansicht, der Begriff werde heute für jeden simplen Streit verwendet und echtes Mobbing betreffe nur psychisch angeschlagene Angestellte. Eine Studie von Arbeitspsychologen der Freien Universität Berlin fördert nun aber einen interessanten Zusammenhang zutage: Mobbing ist ein Gruppenphänomen und hat viel mit dem Führungsstil des Vorgesetzten zu tun. Das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeitenden sei sogar entscheidend für die Häufigkeit, ergab die Befragung von über 4000 Arbeitnehmenden.

Schlechte Geheimnisse

Der Zusammenhang ist frappant. Mitarbeitende mit guten Beziehungen zu ihrem direkten Vorgesetzten erklärten, in ihren Abteilungen komme es kaum zu Mobbing. Ihre Chefs zeigten sich gesprächsbereit und bezogen sie bei relevanten Entscheidungen mit ein. Dagegen häuften sich die Vorfälle in Abteilungen, wo Mitarbeitende mit der Betriebsführung unzufrieden waren und sich beklagten, mangelhaft informiert, wenig einbezogen oder schlecht geführt zu werden.

In 50 Prozent der Fälle trat der Chef sogar als Hauptaggressor auf, meist um ungeliebte Arbeitnehmer aus dem Job zu drängen. Bei 20 Prozent war er zumindest beteiligt, bei den restlichen 30 Prozent hatte er keine Ahnung, wusste also zu wenig von den krisenhaften Beziehungen in seiner Abteilung.

Hinter jedem Mobbingfall steckt ein schwacher Chef, findet auch Nico Rubeli, Inhaber der Basler Beratungsstelle In-tego. Der ausgebildete Theologe, der seit vielen Jahren Konzerne und Institutionen in Krisen berät, räumt aber auch ein, dass viele als Mobbing bezeichnete Fälle eigentlich etwas anderes seien, nämlich schwierige Konflikte am Arbeitsplatz – etwa wenn es zu Kompetenzrangeleien komme oder dysfunktionale Strukturen die Arbeit erschwerten (siehe Interview).

Hinter jedem echten Mobbingfall stehen versteckte Missstände. Rubeli nennt tabuisierte Themen wie Fälschungen von Zahlen, Qualitäts- oder Effizienzprobleme, illegales Handeln, sexuelle Übergriffe oder psychische und physische Gewalt. Diese «schlechten Geheimnisse» trieben einen Prozess an, der Machtmissbrauch und Gewalt generiere, so der Experte. Solche Tabuisierungen können in einem Umfeld

mit exzellenten Führungspersonen und Strukturen weniger entstehen, ist er überzeugt. «Insofern sind nicht bearbeitete Mobbingfälle Führungsprobleme», sagt Berater Rubeli.

Betriebe schweigen lieber

Gute Führungskräfte sind laut Rubeli bereit, Schwierigkeiten wie etwa einen Streit zwischen Angestellten möglichst rasch zu analysieren, zu klären und zu beheben. «Das heisst in Mobbingfällen: Einfache und professionelle Lösungen zu finden und umzusetzen», erläutert der Experte. Dazu gehöre, dass ein Chef fachliche Unterstützung organisiere und seine Führungsmannschaft intern auch eindeutig agiere (siehe Kasten).

Oft reagiert er jedoch anders, unterstellt dem Opfer eine Mitbeteiligung, einen schwierigen Charakter oder gar private Probleme. Die trage es ungerechtfertigt in den Job hinein. Doch die Berliner Studie verneint einen Zusammenhang zwischen privaten Krisen oder charakterlicher Veranlagung und Mobbing. Im Gegenteil, für die Wissenschafter ist das Phänomen objektivierbar und beruht nicht bloss auf der Einschätzung von einzelnen Personen.

Die Auswirkungen sind allerdings sehr persönlich. Denn der Dauerstress macht krank, die körperlichen Symptome sind vielseitig. Zudem belegt die Studie bei Mobbingopfern eine mehr als doppelt so hohe Häufigkeit von Depressionen. Psychisch angeschlagene Mitarbeitende arbeiten viel weniger effizient, und auch die Mobbenden selber sind weniger produktiv, da sie ja Zeit und Energie zur Sabotierung ihres Opfers brauchen. Daher müsste jedes Unternehmen systematische Schikanen konsequent bekämpfen, legen Karin Schüpbach und Rossella Torre in ihrem Mobbingbuch** dar.

Doch die Reaktionen auf Arbeitgeberseite fallen zurückhaltend aus. Viele Unternehmen befürchteten einen Imageschaden, haben die Berliner Studienleiter festgestellt, die selber kaum Zugang zu Betrieben erhielten. Diese schweigen lieber – dabei wäre eine transparente Kommunikation laut der Untersuchung das beste Rezept für ein gesundes Arbeitsklima. Indem die Führung zeige, dass sie bei Konflikten erreichbar ist, sinke die Gefahr, dass jemand überhaupt anfängt, andere zu quälen.

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*Name geändert

**Karin Schüpbach, Rossella Torre,

«Mobbing verstehen, überwinden, vermeiden», Kaufmännischer Verband Zürich.